CASO PRÁCTICO 2 IMPASEE

http://es.scribd.com/doc/55068369/40/Estimulacion-de-conflictos pag. 39 al 42

IMPASEE
Falta de movimiento o progreso en un proceso de resolución de disputa.
Un impasse puede ocurrir en cualquier etapa del proceso, lo que parece un impasse para una persona puede ser sólo un momento difícil para otra. 

Los procesos de resolución de disputas generalmente se percibencomo proposiciones 50-50; esto es, el negociador o mediador administra el proceso con un 50 por ciento de responsabilidad, y las partes en disputamanejan la sustancia con el otro 50 por ciento de responsabilidad.

Un proceso de resolución de disputas, se basa en un conjunto de pasoslógicos de comunicación que resulte en un intercambio efectivo de información que conduce a una resolución mutuamente conveniente. Un conflicto psicológico ovalorativo que incluya emociones, diferentes percepciones o estereotipos puede conducir a un impasse.
También puede surgir un impasse cuando casos o participante sin apropiados se envían a negociar o a mediar, por ejemplo, casos que deberían ser manejados por abogados y posiblemente terminen en corte. Si las partes involucradas no entienden y no están preparadas para el proceso.

los pasos particulares en un proceso de resolución de disputas basado en un flujo lógico de comunicación a menudo evita el impasse. Antes de que el proceso comience, es importante hacer un diagnóstico de ladisputa para ver si el proceso a usarse va a ser adecuado. 

 Un profesional en resolución de disputas debe dominar ciertas destrezas y técnicas

• Programar una pausa.
• Cambiar el ordenamiento de las sillas, habitación, etc.
• Re-programar o programar una sesión adicional.
• Reconstruir los asunto
•  Re-asignar prioridades a los asuntos
• Revisar los pasos anteriores
•  Pedir a las partes que reconsideren la situación y sus posibilidades
• Pedir a las partes que formulen ideas para superar el impasse
• Ayudar a las partes en la evaluación de alternativas pararesolver el problema
• Hacer sugerencias en el formato ¿Qué tal si……?
• Dar una asignación a las partes, tal como leer un artículosobre negociación o mediación
•  Resumir los asuntos en juego
• Preguntar a las partes si desean programar una fecha límite para culminar el proceso negociación/mediación
•  Notificar a las partes que usted percibe que s ha llegado a unimpasse y por qué
• Pedir a las partes que cambie su perspectiva y vea lasituación desde el punto de vista de la(s) otra(s) parte(s)

.   En la eventualidad de que un impasse no pueda superarse, éste necesita manejarse.

¿Es necesaria la estimulación del conflicto?

Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el conflicto, aunque esta noción suele ser difícil de aceptar. Para muchas personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea de crear a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración.

De hecho, muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto. Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las cuales, aumentar el conflicto es la mejor alternativa. Dada esta realidad y el hecho de que no existe una demarcación clara entre conflictos buenos y malos, en el siguiente cuestionario están una serie de preguntas que puede ayudarte a saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción. Aunque no existe un método definitivo de evaluar la necesidad de más conflicto, una contestación afirmativa a una o más de las preguntas sugiere una necesidad de estimular el conflicto.

1        ¿Está usted rodeado por gente que dice “si” a todo?   NO

2        ¿Sus subordinados temen admitir ignorancia e incertidumbres ante usted     NO

3        ¿Hay tanta concentración por parte de los gerentes en alcanzar un compromiso que pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el bienestar de la organización?   NO

4        ¿Creen los gerentes que su mejor interés es mantener la impresión de paz y cooperación en su unidad, sin importar el precio?     NO

5        ¿Hay un interés excesivo por parte de quienes toman las decisiones en no herir los sentimientos de otros?       NO

6        ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importante para obtener recompensa organizacional que la competencia y el alto desempeño?   NO

7        ¿Están los gerentes excesivamente enamorados de obtener el consenso de sus decisiones?     NO

8        ¿Los empleados muestran rara vez una alta resistencia al cambio?   NO

9        ¿Hay una carencia de nuevas ideas?     SI

10    ¿Hay un inusual nivel bajo de rotación  de empleados?    SI

* ''Una respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas preguntas sugiere la necesidad de estimular el conflicto.''

CASO PRÁCTICO 1 CONFLICTO LABORAL

En este caso, Trata de una empres, en la que existe el conflicto, y como los empleado en ella tratan de solucionarlo.

¨Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa.¨

El departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así intentarle dar solución. 

Aqui es donde todo empieza, ya que los trabajadores de recursos humanos realizan la encuesta, convenciendo a los demas trabajadores de qu eoarticipen de forma anonima, y que los resultados de esta encuentas seran enviadoa a la direccion d ela mepresa para solucionar el problema. 

Y asi fue.

¨Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa.¨

En lo personal creo que la empresa antes que nada, tenia una muy mala organización en la empresa, ya que nunca penso en el personal, que son los que realizan las actividades. Y si el personal no se encuentra satisfecho en el area laboral, este afecta  su trabajo, sus actividad y eso a su vez perjudica a la empresa. Este problema no solo se debe a eso, si no tambien al comportamiento que tiene la empresa hacia el trabajador. Como es posible que la empresa no maneje los valores, no tiene respeto hacia sus empleados, no maneja la confianza y mucho menos el ser honestos. 

Todo eso crea un conflicto en la empresa lo que conlleba a que no se cumplan las meta sestablecidas y el unico resultado ontenido sera la perdida o el cierre de la empresa. Solo si no cambia o busca soluciones paar detener el conflicto, POrqe conflictos hay muchos pero so las correcto es tartar d edisminuirlos y buscar soluciones.

Estas preguntas se contestaron.

1. ¿Qué fallo aquí? La mala comunicación por la Alta gerencia, ya que no cumplieron con lo establecido. Al ver los resultados de la encuesta.
2. ¿Tiene solución esta situación en una organización? Si, mientras que la empresa piense las necesidades de sus empleados y las cumpla. Y que haya comunicación entre ambas partes.
3. ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? Ninguna
4. ¿Cómo actúa recursos humanos aquí? Bien, ya que ellos lo que buscaban era averiguar el problema y solucionarlo. Pero deberían de ver exigido que se cumpliera lo establecido.
5. ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada? Porque tal vez no quieren  demostrar la verdadera imagen de lo que sucede, lo cual ellos son los responsables.

LA INNOVACIÓn

En esta película se menciono de como a ido evolucionan do las empresas, de tal forma que toda y cada unas de sus áreas a ido transformándose.

Por ejemplo, el mas común asta hoy en día es el sector de crecimiento en la tecnología, que a ido evolucionan do y mejorando constantemente, facilitando la operación de cada empresa. Pero, actualmente, no se cree que la tecnología es lo que a ido creciendo, sino la biotecnología. Según esto opina el Sr.Piter D. quien es el entrevistado en esta película.

El panorama empresarial ira cambiando, ya que lo que busca una empresa es adaptarse a los cambios que la rodean, adaptando se a su medio ambiente. Ya que si ellos cabían, la empresa igual. ya que hay muchos factores que pueden afectar a la empresa si esta no se adapta a los cambios.

Por ello esta La Innovación Empresarial.

Mientras que las exigencias cambian, se necesita organizar la empresa.

¿Para que organizarse?

1. Organizarse para el abandono sistemático. Se abandona lo viejo y entra lo nuevo.
2. Mejora sistematica. Las estrategias cambian, los métodos cuantitativos, etc.
3. Explotacíón del Éxito. Las oportunidades que tiene la empresa para cumplir con los objetivos.
4. Innovación. Líder del cambio.

Un sector que a ido cambiando, es el sector financiero, a ido revolucionando porque se orienta al cliente; y así han ido a dapatandose muchos sectores, ya que no solo se enfocan en cumplir sus metas, sino también ven todo aquel ambiente que a ido cambiando y ellos se adaptan. Muchos sectores empresariales se van innovando porque aceptan loso cambios.

La innovación es una idea, que necesita de una estrategia.En ella no existe la segunda oportunidad, si no se basa en lograr la eficacia. Y para lograrlo se necesita de un Desarrollo de Estrategias.

Pero sin olvidar que lo que mas se necesita es contar con la voluntad de abandonar el ayer.

¨Sacrificar el ayer por el interés del mañana¨

PELICULA

INNOVACIÓN CONTINUA MANAGER
Al hablar de una organización y de quienes la componen, en este caso el Manager, es un elemento suma mente importante, y es alguien que a ido cambiando a través del tiempo.

El manger se tiene que hacer tres preguntas claves:

1.  ¿Enque soy verdadera mente bueno?
2.  ¿En que área soy mejor?
3.  ¿En que área necesito aprender?

y así se podrá establecer metas y cumplirlas.

Todo esto con el objetivo de aprender y revisar resultados, con el fin de poder refleccionar y solo así se podrá obtener el éxito.

APRENDIZAJE CONTINUO

El ejecutivo no es un instructor.

El operario es quien save su trabajo y necesit un facilitador.

• Que debo de enseñar?
• para que se le paga a usted?
• cuales son sus responsabilidades?
• que necesita para obtener resultados?

´´BUSCAR A LOS OPERARIOS PARA PONERLOS COMO FACILITADORES´´

Como implementar lo nuevo

Adaptar ce y prepararse:

1. Abandonar lo viejo
2. Recompensar lo nuevo
3. Darle importancia a lo nuevo

Percibir el cambio

Para medir el cambio se necesita conocer

1. Que cosas nuevas aprendo?
2. que pongo en practica
3. aprender una técnica nueva

Al integrar el cambio, se tiene que evaluar los resultados obtenidos, solo así se podrá saber si los cambios fueron los mas óptimos.

• Obligarse a cambiar, es fundamenta, ya que si uno no cambia no se adapta.
• Bencharking, analiza los estándares de preocupación. Auto evaluando ce.

GESTIÓN DEL TIEMPO

Estableciendo prioridades

• Solo una cosa al mismo tiempo
• que es lo que no debería hacer
• organizarse
• controlarse

Se tiene que refleccionar los compromisos y prioridades. Cambiarlas constante mente y conocer  Cuales son mis responsabilidades claves. Para poder así reservar el tiempo suficiente.

ESTRATEGIA CLAVE PARA LOS RESULTADOS

En la pelicula, se hablo sobre dos temas importantes que sirven como estrategias:

1. INFORMACIÓN COMO HERRAMIENTA
¿Que información necesito para hacer mi trabajo?
esa es la primera pregunta que se debe de plantaer para establecer una estrategia, y para contestrla
tienes que hacerte otras preguntas
¿De quien necesito?
¿En qué forma?
y ¿Cómo lo hago llegar?
Para utilizar la informacon como una herramienta, hay que tomar encuenta que la informacion cambia constante mente, por lo que s enecesita ir actualizando diariamente.
Pero siempre saber que es lo que necesito, que es lo que me sirve de la nueva información.

Al referirnos a LAS COMPETENCIAS HUMANAS, se habla de capacitación, y del trabajo en equipo, ya que todo esta conectado a la información, y esto desde luego tiene qe ver mucho, se ve influenciado.

Existen certos riesgos, cuando hablamos de información:

• El riesgo en convertirse en obsoletos en información. Ya que caresemso de ciertos datos qu eson fundamentales para la organización.
• No hay competencia humana.

Hay siertos punto que se necesitan para utilizar la información:

• Usar la información como herramineta
• Aprendiendo acerca del trabajo de los demas, por medio de la informacipon
• Intercambio de información
• Investigar  ¿Donde esta la información?
• ¿que información necesito?

2. CONSTRUYENDO EQUIPOS

Siempre que se va aformar equipos, tiene que ser con la finalidad de hacer las cosas mejor, mas facil cumpliendo el mismo objetivo, que es obtener el mismo resultado.

Para construir un equipo es necesario tomar encuenta las siguientes reglas, ya que así se obtendra un equipo con exito:

• Los conocimientos deben ser combinados
• Debe existir un lider
• El lider siempre debe contar con apoyo mutuo
• integridad entre los miembros de equipo
• cumplir etas
• combinando el trabajo en equipo
•  ¿Cuales son los resultados que debo obtener?
• ¿Cuales son los resultados que obtube?

Pero para lograr cda uno de estos puntos es fundamental contar con la eficacia, solo asi se podra obtener los resultados esperados y solo asi se podra trabajar en equipo, y habra no solo eficacia en el trabajo, sino tambien eficacia en la organizacion. Y a que no solo se habla de un trabajador y ssus resultados, sino de toda un equipo, sus resultados en comun, donde todos ellos forman parte de la empresa, de la organizacion.

Lo que se debe de buscar es:

1. Definir los resultados
2. Comunicar y medir los resultados

• Que información
• que plazo
• que herramientas
• etc

Solo asi se podra formar realmente un equipo.

EXITO DIRECTIVO

En la pelicula que se vio, se comento de tres temas:

1. PERFECCIONAMIENTO DEL DIRECTIVO
En esta parte se hablo de como puede mejorar un directivo, cuales son las formas en que puede mejorar. y se menciono en realizar un Auto diagnostico.
Algunos puntos que s mencionaron son:

• FODA ¿No auto evaluación?
• Gran evolución en recurso humano

Para lograr la perfección, el manager debe de conocer la misión, para así ver en donde puede hacer una mayor contribución en la organización. Pero también conocer:

• ¿Cual es mi misión?
• ¿como puede influir el impacto en la organización?
• ¿que debo hacer?
• ¿cual es mi meta principal? objetivo
• ¿lo entiende el resto de la compañía?
• ¿como hacer que todos entiendan?
• ¿como hacer que todos comprendan MI misión?

al contestar estas preguntas, un directivo, podrá alcanzar en parte la perfección.

Pero si se tiene que tomar en cuenta otros factores como la MOTIVACIÓN, tanto de uno mismo como el de los demás, siendo el directivo.

• Desmotivar. Es muy fácil el desmotivar a las personas, ¿pero que gano yo haciéndolo?, al tomar decisiones por favoritismo, estoy desmotivando y perdiendo la confianza, la admiración y te dejan de ver como un líder. Nunca se debe de desmotivar a los colaboradores, porque solo perjudicara a la organización.
• Motivar. Siempre se debe de motivar a los colaboradores, si quieres obtener resultados, motivalos. ya sea con:  Estandares de eficiencia, exigiuir resultados, dar responsabilidades que los llebe a querer superarse, brindar estimulos, etc.

2. LIDERAZGO AUTOEVALUACIÓN

Un lider es alguien que tiene seguidores. Ya sea por:

• Un don
• Por sus fortalezas
• Por crear confianza
• Por sus instintos
• Por su trabajo
• etc.

Pero para ser un lider, tiene que tener en cuenta estos 5 puntos:

1. Confianza. sin la confianza no se e s un buen lider, siempre se busca alguien seguro de si mismo, ya que un lider es alguien al que se suige o sirve de guia. Tanto el lider debe tenerla como trasmitirla.
2. No pretender algo que no soy
3. preguntarse si ¿Doy el ejemplo adecuado?
4. Construir un equipo
5. Tener carisma y lederazgo.

El lider no se miente a si mismo ni alos demas. Siempre actuando en que es lo correcto y lo mejor para si mismo y par alos demas, siempres en cumplir con las metas de equipo.

3. DIRECTIVO EMPRENDEDOR

Una persona emprendedora es alguien que sempre esta activo en busca de algo nuevo que que siempre triga resultados positivos. simpre buca una forma de poder llegar a cumplir sus objetivos. 

• Equilibrio entre innovación y management 
• Demografia y tecnologia
• cumplir con un solo cambio a la vez

Estos puntos se tienen que tener presente, ya que un emprendedor debe tener un equilibrio interno, y siempre innovando paar lograr un resultado, tomando encuenta que los factores tecnologicos y la demografias siempre van a ir cambiando, por lo cual el se debe a adaptar a esos cambios y puede causar un gran rieso. Por ello es importante hacer una prueba piloto, Hacer lo nuevo dejando lo viejo. y logrando un solo cambio a la vez y aqu epuede traer tension si se hace todo a la vez y puedes perder el habito si no se hace un cambio.

PODER Y DEPENDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposición de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea".

PODER

Es la capacidad de influir en las personasy los sucesos. El poder es diferente que atoridad, ya que la autoridad es delegada y el poder se gana; es obtenido por la personalidad, situaciones de cada quien. 

MODELOS DE PODER

Hay diversos modelos d epoder. Los teóricos y los practiantes han traducido una vieja concepcion d epoder, era considerado algo malo, derivado primordialmente de la coacción, a modelos que reconocen que el poder ser tanto constructivo como destructivo.

LA NATURALEZA DE LA DEPENDENCIA

La dependencia se presenta cuando uan persona, grupo u organización depende de otra persona o grupo, u organización para realizar sus tareas.

Según este modelo, la spersonas adoptan un comportamiento orientado hacia el poder a fin de depender menos de terceros. Asi mismos tratan de aumentar el grado en que otros dependen de ellas, aumentando así su propiopoder relativo.

PODER Y DEPENDENCIA

Este modelo afirma que es posible diagnosticar el poder desde el principio el grado o peso de la dependencia inherente en la relación que abarca el comportamiento de poder. El poder que la persona A tiene sobre la B, determinando el grado en que B depende A. los subalternos por ejemplo tomas medidas de poder, al ocultar informacion, con el proposito de contrarrestar la sdependencias relativas al trabajo, rerpecto de sus mandos.

El poder es la base de un lider. Es la manera que tienen los líderes paar extender su influencia en los demás.

TIPOS DE PODER

Hay 4 tipos de poder en las organizaciónes:

1. Poder Personal: Carisma, oersonalidad, magnetismo personal. surge de manera individual en el líder.  Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Personas que deseen seguirle, ya que el líder percibe necesidades de las personas y promete éxito para ellas.
2. Poder Legitimo: Poder de posición, poder oficial. Es el que se le adjudica por autoridad superior. Culturalmente las autoridades delegan el poder legitimo a otros paar que les controlen los recursos, sompenesen o castiguen a los demás en su nombr. Orden de la sociedad.
3. Poder Experto: Autoridad del conocimiento. Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios académicos o formativos. Nos lo inculcan, los conocimientos y la información que posea el líder sobre una situación. También influye la educación, la capacitación, la experiencia.
4. Poder Plítico: Apoyo de un grupo. Habilidad de un líder paar trabajar en equipo, dentro de un sistemas social, con el fin de conseguir sus apoyos.

Mintzberg establece otra clasificación de tipos de poder:

1.  Autoridad. Es el poder que se desprende de la posesión de determinado cargo u oposición. Este poder que originariamente está en manos de los propietarios, se delega al máximo en el director ejecutivo quien crea una estructura de trabajos coordinados, agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la misión de la organización. Este esqueleto lo acompaña de un sistema de remuneraciones que sirven como recompensa para los empleados que cumplen con los deseos de la organización y también penalizan a aquellos que no lo hacen.
2. Control personal. Es un sistema basado en dar ordenes, establecer criterios, revisar decisiones tomadas por los subordinados y asignar recursos.
3. Control burocrático. Es un sistema basado en la creación de pautas impersonales que guiaran el comportamiento de los empleados en el momento de actuar.
4. Ideología. Es la cultura o estilo de la organización. Su poder es muy importante, de forma que cuando el sistema de ideología es fuerte, los sistemás de autoridad, habilidad y política tienden a ser débiles.
5. Habilidad. Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo. Es un poder que crece conforme los poderes de autoridad e ideología sirven menos para conseguir los objetivos de la misión.
6. Política. Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre son satisfechos por la distribución de tareas o por la asignación de estos poderes, entonces para lograr su satisfacción estos suelen desarrollar comportamientos para su consecución.

TÁCTICAS DE PODER

Para que las estrategias d epoder se conviertan en resultados, se debe de tener en cuenta una seriede tácticas:

1. El contexto.

Nos lleva a comprender por que ocurren los hechos, así "Según miremos las cosas así aparecerán a nuestra vista". 

Así en el terreno organizacional dependiendo del contexto, una cosa puede ser aceptada o rechazada dependiendo de cómo aparezca encuadrada según los hechos que haya precedido y según el lenguaje utilizado para presentarla.

• El efecto contraste. consiste en que vemos y vivimos los hechos influidos por lo que haya acabado de ocurrir. Simplificando nuestra memoria teniendo primordialmente a reaccionar según aquello que hemos experimentado de modo más reciente. Así lo que es bueno o malo, caro o barato, razonable o irrazonable, esta mediatizado por lo que acabamos de vivir.
• El proceso de compromiso. los acontecimientos y las acciones previas no solo establecen el marco de referencia por el que juzgamos las posibilidades actuales, sino que también reduce nuestra libertad psicológica para tomar derroteros distintos. El proceso de compromiso hace que una persona se encuentre atada a una determinada opción o conducta, puede surgir de distintas formás y por un numero de razones. Un mecanismo que nos supedita a nuestra conducta anterior es lo que se llama proceso de auto percepción, el cual hace que tomemos nuestras acciones pasadas como pautas para nuestras actitudes y creencias.
• El principio de carestía.  es un principio de influencia se basa en el hecho de que la apariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos depende de lo escasas que sean. Casi siempre encontramos dificultades para valorar algo con objetividad. Pero si vemos que muchos otros desean lo mismo que nosotros, entonces pensamos que probablemente tiene más valor. A nivel organizacional este principio se puede emplear como estrategia de poder haciendo ver a los demás que nuestras aptitudes gerenciales que ofrecemos son cualidades escasas.
• El factor tiempo. al utilizar las estrategias y las tácticas de poder e influencia no solo hay que determinar lo que hay que hacer, sino el momento de hacerlo. Unas acciones bien programadas es de esperar que sean efectivas. Pero esas mismás acciones tomadas en momentos menos oportunos, puede que no tenga la mínima oportunidad de éxito. Una de las mejores formas de parar algo es demorándolo para ello lo mejor es pretextar que se necesita más tiempo de estudio o consideración. La demora es una táctica usada en cualquier tipo de controversia para ganar tiempo y saber que hacer en una determinada situación. Como en toda, existe un límite en cuanto el tiempo y la fuerza con que la gente trata de sacar adelante un proyecto. Si la demora es muy larga, puede ocurrir, además de cansarse de luchar por el proyecto, que los defensores del mismo no estén por las mediaciones y se encuentren ya ocupando otros puestos.

2. Las políticas de información y análisis. 

Las organizaciones se esfuerzan en tomar una apariencia de racionalidad por lo que tenemos que utilizar información y analizarla para justificar nuestras decisiones.

El control de los hechos y el análisis nos proporcionan información para ejercer influencia que constituye una fuente de poder. Presentación de los hechos y análisis son los elementos críticos de una estrategia encaminada a ejercer poder. Pues justifican nuestras decisiones y apoyan nuestroposicionamiento dentro de le empresa.

Algunas tácticas:

Podemos acudir a expertos para que nuestras decisiones tomen apariencia de legitimás e idóneas. Si encomendamos a una empresa externa el proceso de análisis, la cual se supone que no tiene ningún aparente interés político en lo resultados, las recomendaciones serán tomadas con objetividad e imparcialidad. Pero todos sabemos que los expertos externos utilizaran una información y análisis selectivo, pues tenderán a recopilar todo aquello que nos ayude a favorecer nuestro proyecto. Por tanto, si nosotros mismos contratamos a una consultora que por regla general ira a nuestros favor pues nosotros somos sus clientes. Deberemos contratar a especialistas con gran credibilidad y reputación.

Cuando se manipula la información y el análisis a favor de sus propios intereses políticos se debe de tener cuidado pues puede ocurrir que los resultados de las decisiones no sean los esperados.

Debemos de encontrar apoyo a nuestras posturas por ello debemos tener alianzas y vínculos sociales.

3. Cambios de las estructuras organizativas para consolidar el poder.

El agrupamiento de los puestos y la asignación de responsabilidades del diseño organizativo influye en la eficacia y en la eficiencia de las organizaciones empresariales, Pero además las estructuras organizativas se conforman y se utilizan para producir e imprimir el poder político.

La estructura organizativa puede ser una fuente de poder. Nuestro puesto en la organización puede proporcionarnos acceso a una cierta información y esto nos da poder. Debido a la correspondencia que existe entre estructura y poder, se puede llevar a cabo cambios estructurales como estrategia para el ejercicio del poder. Incluso puede ser utilizado para consolidar nuestro propio poder, al colocarnos a nosotros mismos y a nuestros partidarios en puestos donde podamos ejercer un mayor control de los recursos y de la información.

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2405-definicion-de-poder.html

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml#concep

DIFERENCIA ENTRE UN ADMINISTRADOR Y UN LIDER

"La diferencia entre administradores y lideres se basa en sus concepciones del caos y el orden. Los administradores idolatran el proceso, buscan estabilidad y control e instintivamente tratan de resolver los problemas rápidamente – a veces incluso antes de comprender totalmente su significado. Lo lideres por el contrario, toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a demorar las soluciones para entender los problemas más profundamente. De esta manera Zalenznik argumenta que los líderes de negocios tienen mucho más en común con los artistas que con los administradores. Las organizaciones necesitan de ambos, líderes y administradores para tener éxito, pero desarrollar ambos requiere reducir el foco en la lógica y los ejercicios estratégicos a favor de un ambiente donde la creatividad e imaginación puedan florecer. "

• El administrador administra, el líderinnova.
• El administrador es una copia, el líder esoriginal.
• El administrador mantiene, el líder desarrolla.
• El administrador se concentra en sistemas y estructuras, el líder en las personas.
• El administrador se basa en el control, el líder en la confianza.
• El administrador acepta la realidad, el líder la investiga.
• El administrador tiene visión de corto plazo, el líder de largo.
• El administrador se pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué.
• El administrador observa los resultados, el líder el horizonte.
• El administrador acepta el status quo, el líder lo desafía.
• El administrador es el clásico buen soldado, el líder es él mismo.
• El administrador hace cosas correctamente, el líder hace lo correcto.

http://liderazgoautentico.blogspot.mx/2008/11/cul-es-la-diferencia-entre-lderes-y.html